【轉型之因】數字化營銷，任重道遠，勢在必行

作為有著幾十年品牌發(fā)展歷程的某家電企業(yè)，從2019年開始著手進行全盤的數據化改革。改革涉及到上游生產制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整個代理商職能和利益結構的改造。困難和阻力非常明顯，但同時全盤數據化實施之后給企業(yè)和品牌帶來的增效效用，亦非常明顯。

數字化營銷為了解決當前核心問題。

對老牌傳統家電企業(yè)而言，經過幾十年的發(fā)展，已經在全國范圍構建了非常完善的渠道網絡，渠道網絡的中堅力量，是伴隨企業(yè)和品牌一起成長的代理商群體。這些商家很大一部分從品牌創(chuàng)立之初，就開始跟隨品牌成長。在企業(yè)發(fā)展到品牌化階段之后，代理商群體也成就了自己的創(chuàng)業(yè)和事業(yè)夢想，全國最核心的商家年提貨額平均在3億左右。

規(guī)模成就了廠商的共贏。與此同時，當邁入以信息化、互聯網化、數據化和科技化為主導的時代，傳統模式的變革時代也已經到來。最明顯的，是數據化和信息化管理成為渠道扁平化最有利的推手，讓過去廠家心心念念的渠道精細化管理有了實現的落腳點。

對于某品牌而言，數據化改革的核心，是為了解決兩大核心痛點。

痛點之一，是可以實現渠道更精細化的管理。過去，廠家重心在產品，產品下線出庫直接到達代理商庫房，至于什么時候觸達用戶、到達用戶、服務用戶等終端流程和行為鞭長莫及，難以監(jiān)控。

痛點之二，產品從廠家到代理商，再到分銷商，是一條相對較長的物流鏈條。過去，流通程序是廠家——代理商——經銷商——終端——消費者，在相對較長的流通周期里，政策、時效、效率是否連貫？是否存在失真？在新品觸達用戶的一個月時間里，能夠降低變數概率？新品能否再縮短到終端、到賣場、到門店、到用戶的時間？

同時，近幾年由于市場下行，代理商積壓了大量庫存，難以周轉。老舊產品庫存的堆積影響了推新品的速度，同時庫存大量占用資金也影響終端新品出樣和運營。

為了解決渠道和庫存管理難點，該廚電企業(yè)開始進行新零售版圖的布局，其中最重要的就是開始通過數據化營銷，打通分銷渠道直接觸達終端，繼而進行商業(yè)模式的變革。

該品牌進行商業(yè)模式的變革，主要包括幾方面的內容。

第一， 加強品牌對終端的掌控力，包括終端信息的獲取，終端交易和用戶服務鏈條的梳理；

第二，營銷政策直達終端；

第三，由過去的多層分銷逐漸轉向全面的終端零售賦能，提高終端銷售能力。例如，要想實現直控終端，首先需要組織和組織模式均進行變革。該企業(yè)將組織過去的經銷商和核心優(yōu)質商家共同成立了品牌公司進行數據化營銷管理的重新孵化。將經銷批發(fā)轉化為運營，新公司的職責主要圍繞開拓分銷商和新的終端門店展開，主要目標是拓展小B客群，并將批發(fā)職能直接轉為運營職能，運營小B和門店。

與此同時，通過一盤貨數據化系統，打通小B和工廠直接交易。

通過與核心代理商成立新公司，以及打通小B業(yè)務兩個維度，對原有的商業(yè)模式和營銷體系進行重構。

重構體系的核心是以用戶為中心的2B（大B代理商+小B經銷商）+2C。根本目的是促增長、提效率、降成本，為規(guī)?；屠麧櫥M行賦能和提升。

~未完待續(xù)~