內生動力是發(fā)展的決定性因素

西安壁掛爐市場的發(fā)展開始駛入快車道。雖然國家“煤改”紅利不再，但市場的普及度和消費對壁掛爐的認知度在逐年提升，這也為認真做服務的品牌預留了更多的市場機會。從2000年開始進駐西安暖通市場以來，我們一直將目標鎖定終端零售市場，通過每一臺產品進行用戶積累，通過每一名用戶進行口碑傳遞，以西安市場為核心和樣板，進行西北、西南以及全國市場的輻射。

向上整合供應鏈資源 打造個性化產品

實際上，在進入西安之初直到現在，我們的產品定位始終沒變，即做中高端客群。這種產品定位既有現實意義，也有公司品牌創(chuàng)始人的“反哺情懷”。

客觀上來看，目前國內壁掛爐市場的高端品牌格局初步形成，絕大多數被外資品牌所壟斷。對于品牌來講，我們避開與絕對高端市場的品牌交鋒，同時杜絕低價競爭，取消費金字塔中間層，即對中高端客群聚焦資源集中投放。同時，瑞能始于西安，也回報于西安，通過更具性價比的產品輻射和惠及更多大眾消費人群。

隨著消費結構的變化，終端用戶的畫像也正在發(fā)生變化。

過去，暖通產品的受眾群集中在60、70后群體，這部分人有一定的消費能力。但今天的市場，越來越多的80、90后成為主力消費群，與老一代用戶相比，年輕消費群更注重產品的外觀設計是否能夠打動自己、使用體驗和是否足夠“好玩”，個性化的市場需求越來越明顯。在這種消費觀念的主導下，價格顯然已經不再是年輕一族考慮購買的唯一因素。

但目前暖通市場的實際情況是，產品同質化越來越嚴重，在最終的消費市場尚未形成既定的品牌格局之前，只有掌握了最終用戶，才掌握了市場話語權和品牌地位。

早在2012年，我們便提出“質保八年”的服務口號，這是多年以來在西安市場穩(wěn)步向前推進的基礎。西安以及西北市場的消費者對品牌感情和品牌忠誠度非常高，以服務樹品牌大旗，是贏得市場的關鍵一步。

所有在產品層面的嘗試，都建立在品質和服務基礎之上。這是做市場的根本。

實際上，在經過國家政策的紅利期之后，不乏一些借勢品牌在退潮后開始“裸泳”，沒有質量和服務根基，導致去年很多壁掛爐廠家倒閉，也導致市場出現很多“孤兒機”。這種現象對行業(yè)實際有兩方面影響，一方面，進一步提升壁掛爐的普及度，提高了消費大眾對這一品類的認可，加速推進了行業(yè)發(fā)展；但另一方面，大量投機企業(yè)制造不符合國家標準的產品流向市場，對于認真做市場，做服務的品牌造成了一定傷害。

所幸，現在整個壁掛爐行業(yè)進入整頓期，同時也進入理性發(fā)展階段，對于有著持續(xù)發(fā)展力的企業(yè)和品牌而言，行業(yè)真正的春天或將到來。

而根據消費主力群體的變化，今年在與上游供應商合作中，我們開始更為關注產品的改進，包括外觀設計風格趨于年輕化審美，使用體驗融入更多的智能體驗互動版塊，尤其重點推零冷水功能。

在用戶使用體驗反饋中，壁掛爐的產品使用痛點始終集中在沐浴的忽冷忽熱上，雖然壁掛爐主要功能用于采暖，但從反饋中，用戶對于產品又有切實的洗浴需求。

目前，市面上的高端冷凝爐和零冷水產品的零售均價非常高，在解決這一產品使用痛點的同時，我們依然秉持原有的中高端價位段，向目標客群輸入更具性價比同時也更具使用體驗的產品。實際上，我們可以將價格和利潤空間做的更高，但依然從品牌定位初衷出發(fā)，讓利并服務于用戶，這是我們理解的個性化，通過公司自身的發(fā)展帶動更多用戶生活品質的提升，而不僅指產品和市場層面。

對內深化管理體系 建立更具人文價值平臺

如果說公司的發(fā)展力能夠推動用戶生活品質提升，那么作為擁有上百名員工的載體和平臺，我們有更多的理由為更多的員工打造一個可期待的平臺。

在過去的公司管理歷史中，有過人才流失的案例。相對而言，自己培養(yǎng)的團隊不僅更穩(wěn)定，而且忠誠度更高。目前，宏達有超過一半的員工來自90后，他們或許對市場的專業(yè)度和敏感度有所欠缺，但對公司的發(fā)展熱情和發(fā)展動能來講，是絕對的“新鮮血液”。但同時，90后的管理又是一個新的、值得商榷的課題。

相比70后的穩(wěn)重和80后的責任，90后員工更在意自己的工作體驗，與終端用戶一樣，我們做市場、管理公司，同樣需要將員工當做用戶一樣對待，提升他們的體驗。

目前，包括門店、銷售、售后、財務、行政、后勤等部門在內，公司形成了專業(yè)化的版塊和分工，并且將很多部門進行小單元化和細化，這樣一來，一些平時沒有交集的部門很難碰到一起，員工彼此之間沒有互動，缺乏溝通。為此，公司通過外出旅游、拓展等多種團建活動促進員工內部感情交流，并借此考驗和增進團隊之間的磨合。

每一名宏達的員工進入公司之初，我們都會為其制定和告知對方未來三、五年的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向，明確對方的職業(yè)前景。雖然90后個性鮮明，但絕大多數的員工依然有著自己的職業(yè)向往，公司為個人發(fā)展確定方向，提供平臺。包括隨著地方加盟經銷商數量的增加，現在急需人力梯隊的銜接。

通常，我們會在一般員工中重點選拔和培養(yǎng)，從一線銷售到部長、主管、經理，再到進入公司中高管理層，所用時間在3~5年左右，表現優(yōu)異者甚至兩年就可以躋身管理層。

在員工發(fā)展上，公司幾乎沒有設定過多的框架，但每一個項目和指標都進行細化和深化，不斷提升員工的個人能力，并在內部進行管理職位的公開競選。更值得期待的晉升空間對于年輕員工而言，具有非常大的吸引力，包括即將實行的股份制和合伙人制。都是為了創(chuàng)造更大的平臺，實現個人價值和公司價值的雙重提升共贏。

培養(yǎng)年輕人才的同時，我們也開始關注服務公司十年乃至二十年以上的老員工，并且關注員工家庭，包括為老員工的父母設置“獎金池”。暖通行業(yè)的專業(yè)性和技術性比較強，可以說這些老員工、尤其是一線人員務有所長，一旦離開暖通行業(yè)，在其他領域很難從頭再來。考慮到老員工的付出和發(fā)展問題，公司從今年開始將包括“獎金池”在內的福利計劃一一落實，打造更加人文和人性化的公司文化。

從個體戶到工商戶、再到專業(yè)的公司化運營，宏達在西安市場的成功不乏終端營銷的推動，但更重要的是，在做市場之前，我們先將公司內部理順，夯實、扎實團隊動能，才能在市場釋放更大合力。

目前，在西安市場的13家直營門店中，包括輻射西安東、南、西、北的幾家旗艦店，也包括面積在幾十平米左右的社區(qū)店。綜合來看，門店的平均年銷售額在400多萬，最好的門店年銷售額能夠實現600多萬。而且隨著不斷改進和調整，目前每家門店均在向公司輸送利潤。有了這些成功經驗和模式做參考，我們可以向加盟經銷商輸送更直接的市場運營。

延伸精耕區(qū)域市場  助力經銷商公司化運營

始于西安，輻射西北，推進西南，延伸全國。是我們未來的發(fā)展規(guī)劃，“我不是未來，我為未來而來?！?，從當初的個體經營走到今天，宏達在將近二十年的發(fā)展中，可以說是國內壁掛爐行業(yè)的見證者和參與者，在這個行業(yè)的積累，我們開始進行輸出，嘗試更多的發(fā)展可能。

因為有西安零售市場的經驗積累，我們開始走出西安，并將目光鎖定周邊的西北和西南市場。因為地域毗鄰，市場的共性更強，有些方式方法可以采取“拿來主義”。總結多年的經驗，其中我們認為有一條最重要，也是做強做大的必不可少的條件，即人才和團隊。

有了人，才有市場，而不是因為有市場再找人，這個邏輯不能混淆。

但實際上而言，絕大多數的暖通商家起步低，有團隊并形成公司化運營的并不多見。其實這也是為什么暖通行業(yè)鮮少出現大體量、規(guī)?；l(fā)展的商家原因之一。即使達到規(guī)模化，但沒有形成專業(yè)化和公司化的運營機制，也難出現百年企業(yè)。

2020年，我們定義為公司的發(fā)展元年，經過20年的打拼之后，我們制定了規(guī)模化、資本化的發(fā)展目標。而在這一戰(zhàn)略中，不僅公司本身的規(guī)模得到進一步發(fā)展，包括幾百名加盟經銷商的發(fā)展同樣要邁進一個臺階。

接下來，我們要做的就是向經銷商群體“輸血”，幫助其建立公司化運營的理念和機制，助力其在地方市場形成團隊作戰(zhàn)，包括公司制定的人才晉升機制中明確規(guī)定了晉升到管理層的員工，需要有輔助地方經銷商成功轉型運營的經歷，這是其晉升一個很重要的資本。

在幫助經銷商建立公司化運營體制過程中，最難的是觀念的轉變。但對于商家而言，如果缺失自我的造血功能，缺乏內生動力，很難在市場上得到長足發(fā)展。之所以說2020年是我們的發(fā)展元年，這種發(fā)展規(guī)劃也隨著我們對市場的判斷更加明晰。2020年之后，壁掛爐行業(yè)必將進入一個新的發(fā)展周期，而同時行業(yè)也將進入新一輪的定局之爭。目前，公司正在抓緊進行戰(zhàn)略化發(fā)展的布局，將經銷商團隊納入發(fā)展的重要一環(huán)，積極進行人才梯隊的培養(yǎng)、補充和輸送，幫助經銷商在地方樹立自己的品牌，將內生動力轉化為發(fā)展的外延力，深化并精耕在地方市場的布局。