從ToB到ToC：重構(gòu)零售能力，重塑未來價(jià)值

和大多數(shù)傳統(tǒng)代理公司一樣，成都華美益商貿(mào)有限公司（以下簡稱華美益）在代理美的十年間，一直以渠道批發(fā)為核心業(yè)務(wù)模式。而隨著美的品牌啟動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整，代理商也迎來從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)。這對(duì)華美益而言，既是商業(yè)模式的顛覆，更是未來價(jià)值的重塑。

2019年，華美益總經(jīng)理劉紅軍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)踏上從ToB到ToC的轉(zhuǎn)型之路。他坦言，轉(zhuǎn)型過程中，團(tuán)隊(duì)的服務(wù)邏輯已發(fā)生深層轉(zhuǎn)變：從單純推銷促銷特價(jià)機(jī)，轉(zhuǎn)向深度挖掘用戶需求。通過分析家庭人員構(gòu)成、烹飪習(xí)慣、產(chǎn)品使用場景、用戶職業(yè)特點(diǎn)等細(xì)節(jié)，為客戶定制專屬方案。尤其在廚熱產(chǎn)品領(lǐng)域，從洗碗機(jī)的功能適配、全屋水通水體驗(yàn)，到煙灶集的烹飪體驗(yàn)，會(huì)在用戶購買前就提前規(guī)劃使用場景與廚房布局。通過與每一位用戶的耐心溝通和售前深度體驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)了以用戶滿意為核心的顧問式銷售。

劉紅軍強(qiáng)調(diào)，以冰洗空為主的大電銷售團(tuán)隊(duì)熟悉通過從產(chǎn)品顏值、功能參數(shù)、品質(zhì)化、智能化及售后服務(wù)等維度出發(fā)促成銷售。在美的廚熱團(tuán)隊(duì)的專業(yè)幫扶下，對(duì)用戶體驗(yàn)與服務(wù)用戶的能力不斷提升。通過品鑒體驗(yàn)和教學(xué)，極大提高了客單值和轉(zhuǎn)化率，實(shí)現(xiàn)了用戶購買體驗(yàn)度和滿意度的雙提升。

截至目前，美的在成都市場的零售轉(zhuǎn)型已落地見效，收獲了良好的市場反饋。劉紅軍向記者表示，重構(gòu)零售能力的過程，必然伴隨著艱辛與挑戰(zhàn)，但“跑得更快、能力更強(qiáng)、離用戶更近”，正是轉(zhuǎn)型的核心要義。

幾年前，美的集團(tuán)提出戰(zhàn)略性調(diào)整，定調(diào)整個(gè)集團(tuán)、團(tuán)隊(duì)、包括代理商群體均要從ToB轉(zhuǎn)向ToC。對(duì)于我們這種原來完全依賴批發(fā)渠道的代理商而言，可以說是帶來了從管理到經(jīng)營一系列的、顛覆性的轉(zhuǎn)變。

2019年，美的在成都開始著手全面向用戶端轉(zhuǎn)型，經(jīng)過前兩年艱苦、甚至是痛苦的探索和嘗試。目前公司已經(jīng)完全脫離了過去的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面在成都零售市場進(jìn)入鋪陳深耕，業(yè)務(wù)板塊也徹底轉(zhuǎn)為全零售模式。

從批發(fā)到零售，首先是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。即改變過去粗獷式經(jīng)營到精細(xì)化運(yùn)營，從過去面對(duì)一名分銷客戶到現(xiàn)在直接面對(duì)每一位用戶，要求商家具備更垂直、更專業(yè)、更細(xì)化的運(yùn)營用戶能力。這種轉(zhuǎn)變對(duì)于我們而言，除了模式上的顛覆，對(duì)心態(tài)更是一種大考，需要老板首先堅(jiān)定轉(zhuǎn)型和改革的信念和信心，堅(jiān)定執(zhí)行轉(zhuǎn)型方針、尋找策略。

事實(shí)證明，集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略符合市場變化和商業(yè)邏輯，目前幾乎所有代理商都轉(zhuǎn)為運(yùn)營商，未來的價(jià)值點(diǎn)一定在C端零售市場、在每一名用戶身上。

幾年探索下來，美的在成都零售市場打開了全新局面。從公司自身和本地市場特征來看，獲客能力和交付能力，是ToB到ToC，重構(gòu)零售能力的兩大核心要義。

獲客能力：找到用戶，先解決用戶從哪里來

過去的批發(fā)貿(mào)易中，我們將貨鋪給客戶，由分銷客戶自己交付?，F(xiàn)在，這個(gè)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都由我們自己的團(tuán)隊(duì)來做，面對(duì)的是每一名意向、潛在和簽單用戶。這就要求我們由維護(hù)客戶轉(zhuǎn)而運(yùn)營用戶，運(yùn)營用戶，要先懂用戶，而懂用戶的前提，是先要找到用戶。用戶從哪里來？

近幾年，公司將大量精力投入到獲客上，目前基本形成了三個(gè)較為有效的獲客通路。

首先，是新樓盤運(yùn)營。新樓盤運(yùn)營可以更精準(zhǔn)的找到有成品家電和暖通需求的客群。

其次，是隱形渠道的開發(fā)和打通。

其中產(chǎn)出效果最好的，是家裝設(shè)計(jì)師合作渠道，智能及配套家電的成單率在這一渠道的轉(zhuǎn)化率較高。高客單值和成套產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率的實(shí)現(xiàn)，主要得益于我們與家裝公司采取了展臺(tái)+駐點(diǎn)的合作模式。

一般來講，與家裝公司合作，各區(qū)域市場和商家有不同的合作模式，業(yè)內(nèi)比較常見的帶單。帶單的效果簡單直接，但也有不可忽視的短板，即這種模式中作為品牌和產(chǎn)品供給方較為被動(dòng)，無法更完整的傳遞品牌價(jià)值和產(chǎn)品增值，用戶對(duì)我們的了解不夠深入，體驗(yàn)感和代入感不強(qiáng)，所以成交多以中低端產(chǎn)品為主，往往成交的單值也較小。

但實(shí)際上，家裝設(shè)計(jì)渠道是推高端和套系產(chǎn)品最好的通路，因?yàn)榫哂懈鼜?qiáng)的前裝屬性，對(duì)于舒適系統(tǒng)和智能家居的嵌入有先天的優(yōu)勢。但對(duì)于設(shè)計(jì)師而言，不能要求對(duì)方完全了解我們的每款產(chǎn)品，如何更進(jìn)一步的協(xié)助設(shè)計(jì)師進(jìn)行方案落地、更進(jìn)一步的貼近用戶、提升合作客戶和服務(wù)用戶的雙重滿意度？基于此，我們?cè)诔啥疾扇∫哉古_(tái)形式進(jìn)駐家裝公司。除了在其內(nèi)部設(shè)立品牌專門展示區(qū)之外，特別派駐專門的駐點(diǎn)人員，對(duì)接設(shè)計(jì)師和用戶。

在設(shè)計(jì)層面，駐點(diǎn)人員在長時(shí)間與設(shè)計(jì)師相處中，更了解各設(shè)計(jì)師的風(fēng)格、需求和特點(diǎn)，可以更好的將新品、智能產(chǎn)品和暖通等系列產(chǎn)品融會(huì)貫通于不同設(shè)計(jì)方案，提升設(shè)計(jì)方案的定制性、功能性與美學(xué)性。

在用戶層面，駐點(diǎn)人員能夠更專業(yè)、更全面的為用戶深度介紹美的系列產(chǎn)品，并協(xié)助設(shè)計(jì)師，為用戶提供更專業(yè)的服務(wù)和更理想的可落地的家裝方案。在這個(gè)過程中，客戶體驗(yàn)度和滿意度得到了雙重提升。與此同時(shí)，提升了套餐入口機(jī)到性能體驗(yàn)更好的高端機(jī)的轉(zhuǎn)化，包括高端定制方案的配套率也大大提升。極大的帶動(dòng)了中高端產(chǎn)品、尤其是成套智能家電的成交率。是實(shí)現(xiàn)用戶、家裝設(shè)計(jì)師、品牌和商家多贏的有效通路。

另外，新媒體渠道，包括抖音、小紅書、高德、美團(tuán)等新媒體平臺(tái)的嘗試。其中，抖音和小紅書的放量增長較為明顯。

實(shí)際上，關(guān)于新媒體，目前對(duì)流量的貢獻(xiàn)率相對(duì)較大，公司也成立了專門的新媒體推廣運(yùn)營中心。但對(duì)于商家而言，新媒體和短視頻依然存在短板，在內(nèi)容制作、輸出上尚有很大提升空間。但與此同時(shí)，在地方市場，幾乎所有商家都在構(gòu)建自己的新媒體矩陣，如何在地方既定的流量池中獲取更多，需要我們加速奔跑。這個(gè)過程中，如果工廠在地方市場的流量賦能上給予更多指導(dǎo)和支持，將極大助力地方新媒體的流量獲取和轉(zhuǎn)化。例如進(jìn)駐美團(tuán)等即時(shí)零售平臺(tái)，對(duì)小家電的銷售即是一種有效嘗試。

目前，門店的自然流量只有10%，90%以上的流量需要商家主動(dòng)獲取。獲客，成為了重構(gòu)零售能力的第一大關(guān)，打通獲客關(guān)卡，是我們的長期動(dòng)作。

獲客之后，如何提高單店產(chǎn)出和零售規(guī)模，則取決于第二個(gè)能力，即交付能力。

交付能力：運(yùn)營用戶，全品體驗(yàn)高質(zhì)量成單

所謂交付能力，即找到用戶之后，不僅要及時(shí)促進(jìn)用戶簽單，還要具備如何簽下更高單值的條件和能力。

首先，有提供全案設(shè)計(jì)的條件。

對(duì)于美的運(yùn)營商而言，最大的優(yōu)勢是具有全品牌和全品類優(yōu)勢，從前端的暖通廚電，到后端的冰洗，以及智能家電，可以覆蓋用戶的全案設(shè)計(jì)當(dāng)中。全系產(chǎn)品賦能，是品牌和工廠給予商家的更大價(jià)值點(diǎn)。

在提高客單值上，產(chǎn)品側(cè)的支持足夠給力和強(qiáng)大，如何在用戶側(cè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化和落地，關(guān)鍵在于我們自身的方案能力。

其次，具備全案轉(zhuǎn)化的能力。

全案轉(zhuǎn)化的核心，在于運(yùn)營用戶。如何運(yùn)營？答案在于通過附加服務(wù)，提升用戶體驗(yàn)、甚至超出用戶期待值。

一方面，今年美的總部提出了免費(fèi)清洗服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)際上也是引流的一種有效方式。例如我們會(huì)拿出專做高端用戶的一款小天鵝洗衣機(jī)，為用戶提供免費(fèi)衣物護(hù)理服務(wù)，給予用戶更好的現(xiàn)場體驗(yàn)。

只有好的體驗(yàn)還不夠，如何能夠?yàn)橛脩籼峁俺狡诖钡捏w驗(yàn)和服務(wù)？今年，我們?cè)诔啥贾刭Y打造了西南首家“美的智墅.用戶體驗(yàn)中心”。

該中心是公司在零售側(cè)嘗試的新模式，以獨(dú)棟五層商墅的獨(dú)立形式呈現(xiàn)。整個(gè)體驗(yàn)中心實(shí)裝美的最新家電產(chǎn)品，包括集團(tuán)所有品牌和所有品類。在體驗(yàn)中心，用戶可以更直觀的看到未來家的模樣，體驗(yàn)美的舒適家的溫度、感受智能家的便捷。同時(shí)還可以享受美的蒸烤等產(chǎn)品現(xiàn)場制作出品的甜品、點(diǎn)心、咖啡，深入了解并切實(shí)感受家的溫馨氛圍。

今年5月，體驗(yàn)中心正式落成，除了能帶給用戶“超出期待”的體驗(yàn)之外，作為一種新模式的嘗試，背后是關(guān)于整體運(yùn)維模式的思考和探索。

首先是我們想要更好的呈現(xiàn)給用戶超出期待值的體驗(yàn)，而美的全品牌和全系產(chǎn)品有這個(gè)實(shí)力支撐起我們的想法。

從品牌角度來看，美的可以覆蓋高、中端客群，滿足不同客群的預(yù)算需求。從品類維度來講，全屋智能、暖通集成和成品家電，美的全線覆蓋，并可以根據(jù)用戶需求提供個(gè)性化定制方案。在1800多平米的體驗(yàn)中心，可以全息呈現(xiàn)品牌和品類的綜合優(yōu)勢，這是在建材館和家居賣場所不能比擬的。

第二，體驗(yàn)中心的成交質(zhì)量更高。

到過體驗(yàn)中心的用戶，基本經(jīng)歷了從驚訝到驚喜的階段。超出想象的體驗(yàn)也為我們帶來了更高的成單率和客單值，基本上，體驗(yàn)中心的成單率在80%~90%。相比其他門店，整整高出一倍有余。之所以說體驗(yàn)中心的客單值更高，是因?yàn)樵隗w驗(yàn)中心成交的幾乎沒有單品，暖通、智能家和成品家電，幾乎是百分之百的配套簽單率。這些，是在一般門店無法做到的。

統(tǒng)一轉(zhuǎn)化、統(tǒng)一成交，在“美的智墅.用戶體驗(yàn)中心”，全品（包括品牌和品類）價(jià)值和用戶價(jià)值，均得到了充分釋放。

實(shí)際上，體驗(yàn)中心還承擔(dān)著一個(gè)更重要的職能，關(guān)乎到我們的經(jīng)營自主能力和盈利能力。

目前，建材店和家裝、前裝的通路正在變窄，客流也在呈下降趨勢。加上居然之家、紅星美凱龍的閉店潮，對(duì)商家的獲客、轉(zhuǎn)化等綜合零售能力造成了一定的影響。自己布局零售門店，建立獨(dú)立的品牌體驗(yàn)中心，一方面可以彌補(bǔ)其他門店的成套銷售轉(zhuǎn)化短板；另一方面可以彌補(bǔ)門店數(shù)量下降造成的規(guī)模短板?？梢酝瑫r(shí)起到提質(zhì)增效、提升增量的作用，對(duì)于公司長期發(fā)展亦是更好助力。

支撐起近兩千平米的體驗(yàn)中心，不是一件簡單的事。

首先在投入上，除了重資金，還有別于其他門店的“重人員”。

體驗(yàn)中心共配置了16人的團(tuán)隊(duì)，其中有幾個(gè)人員和崗位的配置，是其他門店所不具備的。例如，咖啡師、甜品師、洗護(hù)師、獨(dú)立新媒體運(yùn)營和體驗(yàn)中心專屬推廣人員。

這些獨(dú)屬體驗(yàn)中心的人員配備，造就了體驗(yàn)中心獨(dú)特的服務(wù)屬性和高階價(jià)值屬性。體驗(yàn)中心目前運(yùn)營兩月有余，第一個(gè)月實(shí)現(xiàn)銷售400萬+。第二個(gè)月因?yàn)槭艿絿a(bǔ)暫停影響，整體銷售在200萬+，綜合來看可以覆蓋成本。我們做過預(yù)估，體驗(yàn)中心的規(guī)模目標(biāo)在300萬+每個(gè)月，現(xiàn)階段是一個(gè)相對(duì)理想的運(yùn)營狀態(tài)。未來，體驗(yàn)中心將成為零售新模式的載體，也成為我們不斷探索新價(jià)值的主要通路。

無論是獲客能力，還是支付能力，核心離不開人，從批發(fā)到零售，不僅是模式的轉(zhuǎn)型，也是一場關(guān)于人員和團(tuán)隊(duì)的迭代再造。

團(tuán)隊(duì)能力：迭代再造，發(fā)展擴(kuò)員跑出加速度

從渠道到零售，要想跑通運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型，人的轉(zhuǎn)型一定要先行。

補(bǔ)足團(tuán)隊(duì)專業(yè)性的1.0階段。

最初，我們嘗試將過去國美、蘇寧的導(dǎo)購人員轉(zhuǎn)為全品銷售，但遇到了問題。從過去的單一品類到全品類，首先暴露出老員工對(duì)新品不熟悉，專業(yè)度不足的短板，尤其是涉及到家裝全品類和全方案，問題尤其突出，掣肘了全套方案銷售。“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，為此，公司迅速啟動(dòng)了團(tuán)隊(duì)再造的第一步，即針對(duì)人員專業(yè)短板進(jìn)行人才“外引”。

這一階段，可以稱之為團(tuán)隊(duì)再造的1.0版本，針對(duì)不同品類匹配專業(yè)人才。例如，公司引進(jìn)大批在暖通和家裝行業(yè)的人才進(jìn)行專業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建，尤其針對(duì)中央空調(diào)和前裝品類的銷售，進(jìn)行人才補(bǔ)給。同時(shí)，針對(duì)過去沒有涉及到的冰洗產(chǎn)品，亦引入專業(yè)人員主導(dǎo)零售。

全品類的人員補(bǔ)充在終端很快顯現(xiàn)出爆發(fā)力，為門店實(shí)現(xiàn)全品爆破性銷售提供了人力支撐。與此同時(shí)，公司也進(jìn)入了多元化獲客發(fā)展階段，這也是我們啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的2.0階段，即著手搭建團(tuán)隊(duì)的體系化。

搭建團(tuán)隊(duì)體系化的2.0階段。

隨著門店數(shù)量的增多，規(guī)模化成為發(fā)展的更大訴求，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，獲客并實(shí)現(xiàn)落地轉(zhuǎn)化是兩個(gè)核心。這時(shí)僅有專業(yè)的銷售人員還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們需要為銷售再填把火、再助力推動(dòng)向前沖，這時(shí)公司開始對(duì)人員職能進(jìn)行補(bǔ)充和細(xì)化。

例如，這一階段我們?cè)黾恿送茝V人員、活動(dòng)人員、新媒體運(yùn)營，并搭建了自己的安裝服務(wù)團(tuán)隊(duì)。推廣和活動(dòng)團(tuán)隊(duì)的建立，再次擴(kuò)大了獲客半徑，安裝服務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)包括中央空調(diào)在內(nèi)的強(qiáng)服務(wù)屬性品類加強(qiáng)了落地能力，極大提高了用戶體驗(yàn)度和滿意度。體系化和職能化的團(tuán)隊(duì)搭建，讓獲客半徑和服務(wù)半徑同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙擴(kuò)。

提升團(tuán)隊(duì)職能化，搭建服務(wù)中臺(tái)的3.0階段。

今年，是公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)的3.0階段。這一階段帶有明顯的躍升性質(zhì)，確立了我們精細(xì)化、服務(wù)化的團(tuán)隊(duì)基調(diào)。

其中最大的變化是，今年公司搭建了全新的銷售服務(wù)中臺(tái)，為前端門店和銷售人員提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和更具及時(shí)性的全方位支持。針對(duì)不同渠道和不同品類，專門設(shè)置不同的人員給予及時(shí)服務(wù)和支持。

今年，在團(tuán)隊(duì)的整體變化上，集中體現(xiàn)在增加了四類人員的崗位設(shè)置。

首先，針對(duì)家裝暖通設(shè)置了技術(shù)主管，為不同的安裝環(huán)境、不同方案提供技術(shù)支持，提高前端銷售人員的簽單速度。要想跑的更快，就要跑出加速度，搶先機(jī)就加大了贏得用戶、贏得市場的機(jī)會(huì)，技術(shù)主管就是這場速度賽的助推劑。

第二，針對(duì)智能家電品類同樣設(shè)置了技術(shù)主管。

往往，我們的銷售人員不具有技術(shù)能力，全屋智能恰恰又是強(qiáng)技術(shù)品類，技術(shù)主管的設(shè)置，能夠強(qiáng)化前端門店的專業(yè)性，同樣有助于我們提高簽單率，是服務(wù)前端的重要技術(shù)崗位。

第三，設(shè)置櫥柜+家電（柜電）一體化服務(wù)人員。

目前，櫥柜和家電的配套成為用戶選購主需求，也是主流的套系銷售方式之一。但實(shí)際上，柜電搭配涉及到一體化的方案，包括設(shè)計(jì)尺寸、水電布線、家電入場適配等等。我們的柜電服務(wù)人員按照家電標(biāo)準(zhǔn)，可以為用戶提供包括水電在內(nèi)的全套方案，推動(dòng)前端銷售的落地，提升整體服務(wù)用戶的水平。這也是在市場跑出加速度的有力助推。

第四，全屋定制設(shè)計(jì)師。

實(shí)際上，我們每一個(gè)中臺(tái)服務(wù)崗位的設(shè)計(jì)，均來自全品類和全套方案能力的支持。隨著美的系品牌和產(chǎn)品的不斷豐富，給商家留足了善舞空間，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾芜M(jìn)行不同品牌和不同品類之間的組合，并以最快的速度呈現(xiàn)給用戶，幫助用戶實(shí)現(xiàn)切實(shí)的落地轉(zhuǎn)化。全屋定制即是在這樣的大品類圈層和市場需求的變化中衍生出來。

全屋定制同樣具有強(qiáng)設(shè)計(jì)和強(qiáng)服務(wù)屬性，為了支持前端銷售的快速達(dá)成，全屋定制設(shè)計(jì)師同樣具備全屋的全案設(shè)計(jì)能力，組成中臺(tái)的一份子，服務(wù)并支持前端。

在整個(gè)人員梯隊(duì)的搭建中，是公司不斷擴(kuò)員，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的必然。也是精細(xì)化、專業(yè)化、體系化發(fā)展的結(jié)果。

目前，團(tuán)隊(duì)、人員和崗位的設(shè)置與整個(gè)模式和銷售系統(tǒng)形成高匹配、高效率。與此同時(shí)，也對(duì)前端銷售提出了更高的要求，只有前端跑的更快，才能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)加速奔跑。而服務(wù)中臺(tái)第一時(shí)間給予支持，全力助跑前端。二者相輔相成，才能讓我們?cè)谑袌錾吓艹黾铀俣取?/p>

編者按：要跑的更快、能力更強(qiáng)

當(dāng)記者問道“未來打算如何進(jìn)一步布局零售網(wǎng)絡(luò)？”劉紅軍很直接的說“我們要跑的更快、能力更強(qiáng)，才有未來。”

在家電代理商發(fā)展歷程中，我們看到太多優(yōu)秀的商家，他們一路從傳統(tǒng)的貿(mào)易商，或主動(dòng)或被動(dòng)的選擇轉(zhuǎn)型運(yùn)營商繼續(xù)走下去，以更精細(xì)化的管理運(yùn)維模式、以更多的精力和更強(qiáng)的韌勁，在時(shí)代變化的大潮中涌動(dòng)向前。

目前，華美益已經(jīng)徹底告別了過去的批發(fā)貿(mào)易，完全成為了典型的ToC零售運(yùn)營商。在成都形成了建材家居、前裝家裝、購物中心共計(jì)30+門店，以及獨(dú)樹一幟的“美的智墅.用戶體驗(yàn)中心”獨(dú)立店的零售網(wǎng)絡(luò)，支撐起美的和華美益廠商在本地市場的零售重構(gòu)。

如何重塑未來價(jià)值點(diǎn)？

劉紅軍表示，今年下半年或?qū)⑹歉鼮槠D難的，國補(bǔ)的結(jié)束為家電行業(yè)的紅利期按下了暫停鍵，搶不到國補(bǔ)券的用戶不再著急新裝、重裝和煥新，這就要求家電廠商依然要從內(nèi)生動(dòng)力挖潛，讓自己得以生存、并持續(xù)發(fā)展。

關(guān)于未來，劉紅軍更傾向于做好眼下，比如下半年如何求生存、謀發(fā)展？“我們還要在獲客和交付上持續(xù)提升，深挖存量市場。”錨定存量市場后，華美益下半年的兩個(gè)計(jì)劃也正在抓緊推進(jìn)中。

第一，在獲客上進(jìn)行新的嘗試，在建立專門針對(duì)設(shè)計(jì)師的新店，并且已經(jīng)和相關(guān)設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)組織合作，選址在成都本地高端地標(biāo)賣場富森家居2號(hào)店，全面深化設(shè)計(jì)師渠道轉(zhuǎn)化；

第二，針對(duì)存量市場的老用戶，不放棄局改、廚改、陽臺(tái)等場景改造等舊房翻新?！吧?jí)局改和煥新是未來重要的一個(gè)價(jià)值點(diǎn)，當(dāng)房地產(chǎn)紅利不再，新房需求縮水，我們要做的一是通過體驗(yàn)中心放大和深挖新裝用戶的全案價(jià)值；二是在存量市場中搏，提前布局、鎖定，不放棄任何一個(gè)獲客渠道和轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)。不斷探索新模式、新方法，找到新發(fā)展的路徑?！睂?duì)于下半年和未來的零售布局，劉紅軍和團(tuán)隊(duì)依然在加速探索、奔跑。