中國家電零售企業(yè)連鎖經(jīng)營的未來戰(zhàn)略選擇（四）

　　事實上，國美和蘇寧已經(jīng)認識到了品牌資產(chǎn)管理的重要性，開始進一步加強向終端營銷管理和服務的大跨步轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)通過服務來更好地樹立品牌的目標。從2003年開始，國美著力打造營銷服務品牌，創(chuàng)造了“激情12月”、“黃金周購物狂歡節(jié)”等消費者熟知的全國性營銷服務品牌。2005年10月，國美電器通過實施組織機構(gòu)變革，把終端資源整合與客戶管理及服務提到了企業(yè)品牌長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度。同時，自2005年起，國美積極推進家電免息分期付款消費業(yè)務，為終端消費提供便利。2005年10月19日，國美又在全國90多個大中城市的400多家門店全面推出會員制服務。其中包括，在增強免息分期付款、消費積分、以舊換新等增值服務的同時，新增如B2C客戶服務制（零距離、一對一）、上門服務、閉店銷售服務、貴賓廳交易服務等新的服務體制。國美此次還聯(lián)手家電供應商，以及全國各大城市1000余家會員聯(lián)盟店，涉及餐飲、休閑、家居、家政、教育、保險、商業(yè)和金融等各大消費領(lǐng)域，以此來打造國美會員俱樂部。國美將要把服務與商品分開經(jīng)營，通過保外服務業(yè)務來提升單店運營績效和品牌美譽度。

　　而蘇寧的經(jīng)營定位也是強調(diào)奉行大服務理念，為消費者服務，為供應商服務，同時更為終端消費者服務。蘇寧在與制造商建立了產(chǎn)品直接供應、市場聯(lián)合推廣、服務專業(yè)自營等特色模式之后，在2004年底更與海爾成立起合資管理公司，準備完全實現(xiàn)雙方在商品庫存、定制、包銷、產(chǎn)品銷售等方面的對接管理，從而完成雙方貨源、資金、客戶信息的全面共享，預期使海爾品牌在蘇寧銷售平臺所占的市場份額在2005年創(chuàng)紀錄地達到30億元。正是這一舉動，被業(yè)界視為零售終端與上游制造管理對接的最完美體現(xiàn)和一股充滿創(chuàng)意的力量。雖然如何將種種資源的對接落到實處，仍是雙方未來不得不面對的現(xiàn)實問題，但國務院發(fā)展研究中心專家仍強調(diào)，這一深度合作意味著廠商關(guān)系將由以前的互相博弈轉(zhuǎn)到真正的競合。供應鏈之間分化合作、協(xié)同競爭，將促使市場競爭的格局最終快速轉(zhuǎn)變?yōu)楣滙w系之間的強強合作、強強競爭，而這對于提高行業(yè)壁壘無疑也有著重大意義。同時蘇寧在南京也開始嘗試新的服務營銷模式，即打破品牌獨立展示格局，弱化各品類商品間的品牌差別，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將按照品類全部重新劃分，取消供應商派遣促銷員的方式，改由蘇寧的銷售員取代。此外還推出一些個性化服務如VIP專區(qū)、家電夜市、遠程免費送貨、全國聯(lián)保等措施，力爭為消費者提供“一站式”購齊的服務模式，以此來加強終端的控制能力、銷售能力和服務能力，提高服務營銷水平。

　　與加強賣場購物同步，中國家電零售連鎖業(yè)從進入2000年開始順應電子網(wǎng)絡時代發(fā)展，積極地建設(shè)電子商務，開辟網(wǎng)上商城，實現(xiàn)網(wǎng)上交易，使企業(yè)的業(yè)務模式進一步多元化，同時也更好地為消費者提供多元化服務。

　　家電行業(yè)是一個完全競爭的市場，行業(yè)的競爭從技術(shù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)一直打到服務戰(zhàn)。而從第三產(chǎn)業(yè)的角度來看，服務也已進入了專業(yè)化分工的階段。隨著家電連鎖企業(yè)之間的競爭加劇，上游供貨商沒有退讓空間時，競爭必然向高級階段發(fā)展，更多地體現(xiàn)在管理、服務、品牌的競爭，進而形成各自獨有的優(yōu)勢，并給消費者帶來除產(chǎn)品之外的體驗、品牌、感情、愉悅、服務等方面的附加價值。也只有到那時，中國家電連鎖才算得上走向成熟。（完）

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