3種通路模式的管控要點

　　區(qū)域多家代理制通路控制要點

　　就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法是：在省級市場下分為多個區(qū)域，除一級市場的大商場、賣場、電器連鎖直接從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設(shè)兩家或兩家以上的二級批發(fā)商，除二級市場的大商場可直接從一級批發(fā)商進(jìn)貨外，二級市場的二級批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進(jìn)貨。

　　對于一個區(qū)域市場同時設(shè)有兩個或兩個以上的同級批發(fā)商，有的廠家嚴(yán)格劃分每個批發(fā)商的銷售區(qū)域，有的廠家則任其自然。還有些廠家不僅對一級市場的大零售商直接供貨，而且還對部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二級市場大零售商直接供貨。

　　區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時代理，在價格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷及市場的精耕細(xì)作等方面來競爭，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時，多家批發(fā)商之間的競爭往往又會導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，自己無利可圖的同時也會打亂廠家的價格體系。 因此，廠家在通路控制上應(yīng)把握好以下幾點：

　　1.把握好經(jīng)銷商的選擇。同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時，依據(jù)區(qū)域市場的容量和發(fā)展?jié)摿Γ⒁猓孩俚赜蚍植忌系暮侠硇?。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。②各經(jīng)銷商之間的實力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對通路的失控。③對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當(dāng)他們代理的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。

　　2.嚴(yán)格控制市場零售價格，維護(hù)終端價格的統(tǒng)一。多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制市場零售價，維護(hù)零售價格的統(tǒng)一對于穩(wěn)定市場、增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤顯重要。如某空調(diào)品牌在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。美的和格力空調(diào)的成功，原因之一就是廠家采取了嚴(yán)格的零售價控制措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。

　　為了控制好價格，廠家一定要做到，不怕得罪經(jīng)銷商，對價格嚴(yán)格控制，并采取適當(dāng)?shù)牟呗詫σ恍┻`規(guī)的商家及時處理。因此，廠家在對市場零售價實施控制時應(yīng)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰；從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除；通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外渠道進(jìn)貨。

　　3.協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突。區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突；也有橫向的：即同級批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對成員的失控。如批發(fā)商之間為了爭奪下級經(jīng)銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對通路成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進(jìn)入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。

　　在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好通路網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同入股、設(shè)立銷售分公司的做法。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護(hù)市場穩(wěn)定、控制市場零售價格區(qū)域內(nèi)竄貨問題，作為經(jīng)銷商也愿意主推本品牌。

　　區(qū)域總代理制通路控制要點

　　具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個省）分為多個區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進(jìn)貨）。一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進(jìn)貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進(jìn)貨。

　　區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。一是廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競爭壓力，會把營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營該品牌。

　　因此，區(qū)域總代理制模式下的通路控制要把握以下幾點：

　　1.選擇好經(jīng)銷商：廠家在選擇獨家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可忽視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對廠家的忠誠度。

　　2.合理確定總代理商的銷量任務(wù)：家在給總代理商定目標(biāo)時，不可盲目加量，因為一個區(qū)域一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些量時，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免。

　　3.防止總經(jīng)銷商截流利潤：對于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、政策放不下去現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。

　　4.加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)控制：于是獨家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商，其主動權(quán)基本是掌握在經(jīng)銷商手中。導(dǎo)致廠家對總經(jīng)銷商無力控制，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就以威脅相迫。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。

　　直供分銷模式通路控制要點

　　直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、等品牌。其一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；二級市場或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。

　　如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進(jìn)行了通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級城市（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。

　　直供通路控制要點：與區(qū)域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。

　　但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全由廠家獨自承擔(dān)，這無疑對廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū)(如廣西)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。

　　直供的通路控制要做好資金的回籠、完善配送體系、做好終端市場的促銷與管理等工作。另外，就銷售模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來滿足經(jīng)銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經(jīng)銷商做好市場。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊伍在售點現(xiàn)場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。終端作為一個特殊媒體來操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個趨勢。

　　目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。

　　總之，三種主要模式各有利弊，模式選擇的關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身和不同的市場，更重要的是，不同模式下的通路控制，其側(cè)重點也有不同。

　　(責(zé)編 朱東梅)