化零為整 完善物流配送體系

　　對于電子商務來講，價格一直是其參與實體店競爭的最大優(yōu)勢，雖然沒有實體店的房租、水電以及龐大的人員成本支出，但物流成本在電子商務支出中的份額逐漸放大，可能已經成為最大的一項支出。

　　據某電商平臺自2012年下半年的數據統(tǒng)計，毛利潤為22%，其中的技術、管理以及營銷費用合計占比不到10%，而物流成本的占比則高達12.8%，使得公司凈利潤僅為1%左右。

　　由此可見，物流可以說是掣肘電商發(fā)展的關鍵因素。目前，國內電子商務的外包配送合作快遞基本以順豐和四通一達為主，占據了整個配送三分之二的市場份額。但是在實際的配送當中，整個物流呈現(xiàn)出碎片化特征。這種碎片化表現(xiàn)之一是，訂單分散的碎片化;二是快遞公司業(yè)務模式的碎片化，即有些快遞公司為了節(jié)約成本，同時采用業(yè)務外包模式，這就導致了行業(yè)集中度更低，電子商務行業(yè)的物流配送很難真正的統(tǒng)一形成體系化，加上“包郵”政策，成本壓縮更是難上加難，物流配送的服務品質也就無可保證，現(xiàn)在網購購物投訴有超過一半反映的是配送環(huán)節(jié)，網購快遞的服務整體滿意度僅為39.8%。

　　物流建設是資產形式的體現(xiàn)

　　由于普遍采取加盟模式，配送環(huán)節(jié)成了不少電商的“痛點”。為了解決這一問題，目前電商企業(yè)采取自建與外包兩種模式，實際上，這兩種模式正是輕資產與重資產的兩種不同路徑在電商行業(yè)的具體體現(xiàn)。

　　京東模式趨向重資產，從2009年京東商城開始自建物流體系，其中還包括了自建的快遞公司，2100萬美元的投資有70%用于物流投資，2010年又從1.5億美元的投資當中抽調50%用于倉儲配送和售后服務體系的建設。期望通過直接控制物流體系以提高自身的服務能力，從而降低服務的成本。從京東商城在物流投資舉動可以看出其是國內重資產的電商代表，電子商務本身具有輕資產的特性，自建物流配送體系無疑加重了企業(yè)資產負擔。京東倡導的垂直一體化物流建設必然增加對資本的更大需求，也改變了電子商務的輕資產模式。

　　另外一個重資產的典型是卓越網。在被亞馬遜收購之后，卓越網開始注重物流體系的打造，并采取半一體化的模式。即自建物流中心和掌控核心區(qū)域的物流配送，將非核心區(qū)域物流配送業(yè)務進行外包，例如，北京、蘇州、廣州的貨物采用自建物流體系配送，二三線城市則外包給第三方。與京東涉及快遞業(yè)務一樣，卓越也成立了自己的配送公司“世紀卓越快遞”。

　　自建物流中心，2012年當當網完成了10個城市12個庫房的建設，但配送環(huán)節(jié)全部外包，這是當當網采取的模式。一般來講，網絡訂單會派送到就近的物流中心或者當當的物流總部，然后由簽約的快遞公司到當當物流中心取貨派送，這當然是一種輕資產的代表。綜合我國的物流現(xiàn)實，面對碎片化的物流配送，當當的這種模式雖然減輕了資金壓力，但是對于配送的速度和品質難以掌控，盡管為了保證服務質量，當當會對合作快遞收取一定的押金，但還是難以全面提升客戶體驗。當當網CEO李國慶曾說過，自建物流和外包物流都是正確的選擇，但是越外包越柔性，成本更低。

　　自建物流并不是每家電商都能玩的游戲，不僅要具備雄厚的資金實力，也需要電商有龐大的訂單量。蘇寧易購公布的數據顯示，2012年雙11促銷單日訂單量突破150萬單，三天累計訂單量近300萬單，強大的訂單量和電商高速發(fā)展是促成蘇寧更名云商后著力打造物流體系的源動力。40多個物流配送中心，一個占地40畝的中央立體式的配送中心。蘇寧在物流建設上的投入堪稱大手筆，在繼擴建南京物流配送中心，新建北京、杭州配送中心之后，蘇寧易購將成為國內第一個告別物流租賃時代的電商，成為重資產的最典型代表。也有業(yè)內人士擔憂，在建設物流配送中心的同時，對企業(yè)的資金提出了更高的要求;加碼快遞領域將會增加企業(yè)的負擔，畢竟物流是電商環(huán)節(jié)中最耗成本的投資之一。

　　降低物流成本的關鍵是化零為整

　　隨著網絡銷售產品的多元化，消費者的需求也呈現(xiàn)出多元化的趨勢，這樣反應速度、信息對接、配送及時必然對電商提出更大的挑戰(zhàn);尤其是第三方介入平臺合作的增多，去電器化的日益明顯，煙酒糖茶、日用品、化妝品、數碼產品等等紛紛入駐第三方平臺，需求的多元化更加凸顯電商物流供給的零散，如何整合這些訂單信息，化零為整，實現(xiàn)規(guī)模化效應，也是值得電商物流考慮的問題。

　　通過整合資源降低物流成本，從而實現(xiàn)盈利，在電子商務發(fā)展歷史上，能夠通過整合物流體系達到扭虧為盈的，最突出的代表是亞馬遜。從1999年開始，歷時5年時間，通過重新整合物流，亞馬遜實現(xiàn)了將運輸成本占銷售比重的14%降低至不到10%。而當當現(xiàn)在走的正是亞馬遜的物流發(fā)展之路，即自建物流中心，將配送業(yè)務全部外包。美國境內的配送外包給UPS和美國郵政，國際上的配送業(yè)務則大多外包給聯(lián)邦快遞等國際物流公司。亞馬遜自建的物流中心不僅為自己的平臺解決發(fā)貨、倉儲周轉等服務，同時也為在平臺上合作的第三方提供物流相關服務。例如，合作的第三方將產品儲存在亞馬遜的物流中心，接到訂單由亞馬遜進行處理、包裝、發(fā)貨，繼而外包配送。亞馬遜對第三方收取0.5美元的倉儲費用。

　　亞馬遜的模式恰恰說明了碎片整合的成功，通過整合零散的訂單信息達成規(guī)模，繼而與配送公司合作，大宗的訂單派送需要又增加了談判籌碼，實現(xiàn)通過規(guī)模降低配送成本。

　　物流配送合作的雙贏之道

　　就目前來講，電商的迅速發(fā)展帶動了一大批相關產業(yè)的崛起，特別是快遞公司目前有超過一半的業(yè)務來自于網絡，相對比較散戶而言，平臺的大宗配送是其最主要的業(yè)務來源，這也促使了快遞公司為了資源不流失而進行自我服務的改進和提升，畢竟，海量訂單影響著整個物流配送產業(yè)的發(fā)展。

　　而從電商運營的角度來看，物流配送業(yè)務的發(fā)達加速了電商的庫存周轉、降低了庫存成本，在與供應商合作過程中如果保持賬期不變的情況下，產品周轉速度的增加則會給資金的盤活預留出更多空間，也更利于規(guī)模的擴張。

　　當然，專業(yè)物流人才的缺乏也是需要面對的問題，由于自建物流配送在我國電商行業(yè)還處于初級階段，更加缺乏與國際規(guī)則接軌、系統(tǒng)接受過培訓和學習的專業(yè)物流人才，這也是目前電商行業(yè)人才缺乏的具體表現(xiàn)之一。